STEIDL Unternehmensberatung 
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Sanierung besteht aus einem Einsatz von Methoden und Werkzeugen, mit dem langfristige Ausrichtung, Potenzialentwicklung und nachhaltige mittel- und kurzfristige Erfolge erzielt werden. Die wesentlichen Hilfsmittel zur Sanierung sind in den meisten Unternehmen vorhanden.
Die wichtigste Voraussetzung für das frühzeitige Erkennen einer Unternehmenskrise - Auslöser von Sanierungsaktivitäten - ist eine kritische und schonungslose Bestandsaufnahme, weil nur die Kenntnis der wahren Ursachen den Weg zu den richtigen Maßnahmen zeigt.
Das erste Stufe der Krise, die Strategiekrise, ist durch den Verlust der Erfolgsfaktoren des Unternehmens gekennzeichnet.
Es geht darum, sich der Stärken und Chancen zu erinnern, zu den Alleinstellungsmerkmalen zurückzufinden und das Unternehmen neu aufzustellen: Profitabel und für die Zukunft nachhaltig erfolgsfähig.
Versäumt man die notwendige Kursänderung, stellt sich früher oder später die Ergebniskrise ein: Die monatlichen Ziele für Umsatz, Ergebnis und Cash Flow werden regelmäßig verfehlt, und das Liquiditätspolster wird zusehends kleiner. Maßnahmen zur kurz- und mittelfristigen Ergebnisverbesserung, mit denen sich der zunehmende Ergebnisverfall schnell bremsen lässt, sind jetzt dringend notwendig.
Vielfach schließt sich die Liquiditätskrise an: Schleppende Zahlung von Lieferantenrechnungen, Zahlungsstockungen und zunehmende Zahlungsaufforderungen und Mahnungen.
Dringend notwendig sind jetzt ein Sofortprogramm, um das "Schiff über Wasser zu halten" sowie Maßnahmen zur mittelfristigen Ergebnis- und Liquiditätsverbesserung. Sobald die "Lecks" abgedichtet sind, muss man daran gehen, für das Unternehmen eine stabile Ertragslage und tragfähige Erfolgsfaktoren zurückzugewinnen.
Häufig schließt sich die Insolvenz des Unternehmens an. Unterstützt durch den Insolvenzverwalter geht es für den Unternehmer nun darum, sich zunächst ein exaktes Bild der Situation zu verschaffen.
Erscheint eine Fortführung des Unternehmens wirtschaftlich sinnvoll, ist ein ganzheitliches Konzept zu erstellen und entschlossen umzusetzen.
Sicherlich werden viele Unternehmer zur Abwehr und Behebung von Krisen externe Unterstützung benötigen, aber das Potenzial für die nachhaltige Erholung und die Rückgewinnung von Ergebnis und Liquidität liegt im Unternehmen selbst.
Eins ist klar: eine Sanierung ist kein Spaziergang - aber es ist auch deutlich, dass viele der zur Sanierung notwendigen Fähigkeiten im "Werkzeugkasten des mittelständischen Unternehmers" enthalten sind. Es kommt nur darauf an, diese Werkzeuge konsequent einzusetzen!
CHANGE – MANAGEMENT / UMSETZUNG VON VERÄNDERUNGEN
Im Strategiemanagement werden die Strategien auf der Grundlage der strategischen Planung unter Anwendung der Planungs- und Steuerungsinstrumente des strategischen Controllings realisiert. Diese Maßnahmen sind selten als Fortschreibung bisheriger Aktivitäten, sondern zumeist als ein Bündel grundsätzlicher und nachhaltiger Änderungen zu verstehen; daher spricht man auch von Change-Management. Die Einbeziehung psychologischer und emotionaler Komponenten macht den wohl deutlichsten Unterschied zur strikt sachlogischen Umsetzung strategisch geplanter Maßnahmen aus.
Change-Management kann damit wie folgt beschrieben werden:
- - Unternehmenstransformation als Anpassung des Geschäfts an
- Veränderungen der Umwelt
- - Anpassung als systematischer Prozess des strategischen und
- organisatorischen Wandels
- - Unternehmensveränderungen mit drei oder mehr Jahren Dauer
- z. B. Preussag/TUI, VEBA/eon, Daimler Benz/Daimler Chrysler
- - Veränderungsfähigkeit und Veränderungsgeschwindigkeit als
- wesentliche Erfolgsfaktoren im Wettbewerb
- - Im Vordergrund: die Implementierung einer Strategie und nicht deren
- Entwicklung, da die Vernachlässigung der Implementierung und nicht
- eine fehlerhafte Strategie häufige Ursache für das Scheitern von
- Veränderungskonzepten ist
Daraus ergeben sich folgende Ziele für das Change-Management:
- Größere Markt- und Kundennähe
- Effizientere Geschäftsprozesse
- Durchgreifende Kostensenkung
- Qualitätsverbesserungen
- Verkürzung der Durchlaufzeiten
Um die entsprechenden Werkzeuge zu entwickeln oder zu finden, mit deren Hilfe die Ziele des Change-Managements erreicht werden können, müssen zunächst die Phasen des Veränderungsprozesses genauer betrachtet werden:
- Anstoß zum Wandel
- Gestaltung des Übergangsprozesses
- Verankerung des neuen Zustandes
Der Anstoß zum Wandel geht sehr oft von Indikatoren aus, die in Umwelt- oder Unternehmensanalysen gefunden werden, wie z.B. das Aufkommen neuer Wettbewerber, schrumpfende Margen, fehlende Innovationen oder ständige Planunterschreitungen. Vision und Unternehmensgrundsätze machen für die Mitarbeiter den Wandel und die langfristige Orientierung transparent und sorgen für eine intensive Beteiligung; die Partizipation ist eine entscheidende Voraussetzung für Erfolg und Geschwindigkeit des Veränderungsprozesses.
Die Beteiligung der Mitarbeiter ist durchaus nicht selbstverständlich – Veränderungen machen zunächst einmal Angst! – deshalb muss im Unternehmen eine Atmosphäre der Veränderungsbereitschaft geschaffen werden:
- - Umfassende Informationsversorgung der Mitarbeiter zum
- Aufbau eines gemeinsamen Verständnisses
- - Internes und externes Benchmarking: neue Perspektiven und
- Unzufriedenheit mit dem Status quo
- - Aufzeigen von Vorteilen sowohl für den Einzelnen als auch für das
- gesamte Unternehmen
- - Aufzeigen von Nachteilen sowohl für den Einzelnen als auch für das
- gesamte Unternehmen bei Beibehaltung des Status quo
Hauptziel des Übergangsprozesses in den neuen Zustand ist es, die Diskrepanz zwischen unterschiedlichen Einstellungen auszugleichen.. Es geht darum, Widerständen zu begegnen und die gesamte Organisation in die neue Richtung zu lenken. Bei den Schlüsselpersonen muss eine Selbstverpflichtung erzeugt werden; d. h. Interesse am Wandel und Wille zum Wandel müssen geweckt werden.
Die Hauptmerkmale bei der Verankerung des neuen Zustandes sind:
- - Managementsysteme, Organisationsstrukturen, Personalkonzepte
- und die Unternehmenskultur sind hinsichtlich der Veränderungen
- im Umfeld neu zu gestalten und aufeinander abzustimmen.
- - Eine durchgreifende Realisierung einer strategischen Veränderung
- in allen Unternehmensbereichen, die sich auch in veränderten
- Normen und Wertvorstellungen niederschlägt, benötigt mehrere Jahre.
- - Ein fortwährende strategische Kontrolle ist unerlässlich.
CHANGE – MANAGEMENT / WIDERSTÄNDE GEGEN VERÄNDERUNGEN
Grundsätzlich können Vorgehensweisen für den Veränderungsprozess folgendermaßen unterschieden werden:
- - Rationale Strategien
- Die Probleme werden an interne oder externe Experten vergeben,
- die Lösungsvorschläge zu erarbeiten haben.
- - Evolutionsstrategien
- Die Mitarbeiter beteiligen sich intensiv am Veränderungsprozess und
- bestimmen Inhalt, Umfang und Zeitbedarf.
- - Machtstrategien
- Die Veränderungen werden durch Einflussnahme und Zwang der Unternehmensführung umgesetzt.
Jede der oben genannten Varianten hat ihre charakteristischen Vor- und Nachteile; die Widerstands-Reaktionen auf die gewählte Vorgehensweise lassen sich in folgenden Gruppen zusammenfassen:
- - Zeitverzögerungen
- - Mangelnde inhaltliche und formale Akzeptanz
- - Abwanderung von Schlüsselpersonal
- - Innere Kündigungen
- - Sabotage oder offener Widerstand
Die Hauptursachen für die oben genannten Widerstands-Reaktionen liegen darin, dass Ziele und Hintergründe der Veränderungen für die Betroffenen nicht verständlich sind; die Identifikation mit den Zielen wird nicht erreicht, und mangels transparenten und für die Mitarbeiter nachvollziehbaren Nutzens bleibt der notwendige Motivationsschub aus.
Bei genauer Betrachtung der Widerstands-Reaktionen sind drei unterschiedliche Gruppen von Ursachen zu erkennen:
- - Technische Widerstände
- - Politische und psychologische Widerstände
- - Kulturelle Widerstände
Zu den technischen Widerständen zählen:
- - Qualifikationsdefizite / fehlende Ausbildung
- - Mangel an Ressourcen
- - Unpassende Strukturen
- - Ungeeignete Planungs- und Informationssysteme
- - Hohe Vorlaufkosten
- - Zielkonflikte zwischen strategischen und operativen Aktivitäten
Beispiele für politische und psychologische Widerstände sind:
- - Angst vor dem Unbekannten ( neue Kollegen, neue Aufgaben u.s.w. )
- - Angst vor Macht-, Prestige- und Einkommensverlusten
- - Mangelnde Innovations- und Risikofreude
- - Infragestellung früherer Entscheidungen ( Verrat am Status quo )
Kulturelle Widerstände, die naturgemäß tiefergehend wirken und sich deshalb nicht so schnell offenbaren, sind im wesentlichen:
- - Strategische Kurzsichtigkeit bei aktuellen Problemen
- - Infragestellung bisher gültiger Normen und Grundwerte
- - Verherrlichung der Vergangenheit
- - Fehlende Innovationskultur
- - Fehlendes Querdenken
Nur dann, wenn die Widerstände mit hartnäckigem Fingerspitzengefühl aufgedeckt und mit freundlicher Beharrlichkeit beseitigt werden, können Veränderungsprozesse gelingen, in allen anderen Fällen kommt zu der Verfehlung der angestrebten Ziele noch ein erheblicher – aber vergeblicher – Aufwand durch ein misslungenes Veränderungsprojekt hinzu.
SANIERUNGSBEISPIEL AUS DER PRAXIS
Der Befund klingt alarmierend: In einer aktuellen Untersuchung der Euler Hermes Kreditversicherungs AG geht man trotz leicht sinkender Insolvenzzahlen (ohne Verbraucherinsolvenzen) in den ersten sechs Monaten dieses Jahres für das Gesamtjahr 2005 von rund 39.600 Firmenpleiten aus. Für das Jahr 2006 prognostizieren die Euler-Hermes-Experten einen Insolvenzrekord mit rund 40.000 Firmenschließungen mangels Liquidität; weitere 600.000 Arbeitsplätze gehen dabei verloren. Allein durch Forderungsausfälle dürfte sich der volkswirtschaftliche Schaden auf 30 Milliarden Euro belaufen.
Das Beängstigende: Nicht nur fremd- oder unterfinanzierte Start-Ups sind gefährdet. Zwischen 1995 und 2004 hat sich der Anteil etablierter Unternehmen an der Gesamtzahl insolventer Firmen von 20 auf 30 Prozent erhöht. Auch Markterfahrung schützt demnach nicht vor der Krise. Die Ursachen freilich sind vielfältig. Nicht selten geht der klare Blick auf den Markt verloren, technische Trends werden verschlafen. Vielfach führt Unkenntnis über Zahlungsflüsse und -strukturen auf Grund unzureichend entwickelter Berichtsysteme zu unternehmerischen Fehlentscheidungen.
Im Gegensatz zu Krisen in Großunternehmen, bei denen die Politik – unabhängig von der Farbe des Parteibuchs - regelmäßig ihre Verantwortung für den Erhalt von Arbeitsplätzen entdeckt und über staatlich finanzierte oder garantierte Liquiditätshilfen versucht, dieser Verantwortung gerecht zu werden, finden sich bei Krisen in mittelständischen Unternehmen kaum externe Hilfsangebote. Doch was ist eigentlich Mittelstand? Hier helfen ein paar Zahlen weiter:
Unternehmen bis 500 Mitarbeiter mit einem Umsatz bis zu 50 Mio €
- stellen 99 % der umsatzsteuerpflichtigen Unternehmen
- tätigen 45 % der umsatzsteuerpflichtigen Umsätze
- beschäftigen 69 % aller Arbeitnehmer
- bilden 80 % der Auszubildenden aus
- erzielen 57 % der Bruttowertschöpfung
- führen 46 % der Bruttoinvestitionen durch
Ein Beispiel für einen Sanierungsfall in einem mittelständischen Unternehmen, der schwerpunktmäßig auf mangelnde Transparenz und daraus resultierende Managementfehler zurückzuführen ist, stellt die SUPRA-Gruppe (Der Name wurde geändert) dar: Anfang 2002 war SUPRA, bestehend aus einer Holding (Aktiengesellschaft), vier Regionalgesellschaften in Nordrhein-Westfalen, Niedersachsen, Großbritannien und Kroatien sowie aus zwei Gesellschaften für Sondervertrieb beziehungsweise Anwendungstechnik, in eine existenzbedrohende Krise geraten. Sämtliche Geschäftsfelder – es ging dabei um Kunststoff-Recycling und um Gebrauchsgüter aus Kunststoffen – standen unter erheblichem Preisdruck; durch Umsatzausfälle bis zu 30 Prozent und durch ungenügende Kostensteuerung wurden nicht nur die geplanten Ergebnisse deutlich unterschritten. In allen Bereichen verzeichnete die Gruppe – insgesamt 215 Mitarbeiter - massive Verluste.
Der Ergebnisverfall dauerte in manchen Feldern bereits bis zu zwei Jahren an. Verschärfend kam hinzu, dass die immer knapper werdenden finanziellen Ressourcen in Anschaffung und Betrieb neuer Maschinen, Anlagen und Gebäude flossen.
Das Sanierungsprogramm, gemeinsam mit Führungskräften der SUPRA-Gruppe entwickelt, enthielt sowohl kurz- als auch längerfristig wirkende Maßnahmen. Kerngedanke war, neben Belegschaft, Lieferanten und Kunden vor allem die Hausbanken für das Programm und seine Wirksamkeit zu gewinnen. Die Ansatzpunkte lagen in fast allen Unternehmensbereichen:
- Vertrieb
- Qualitätsmanagement
- Beschaffung
- Controlling
- Personal
- Unternehmensführung / Finanzierung
Um trotz der schwierigen Absatzlage den Marktanteil zu vergrößern, entschloss man sich, das Endkundengeschäft zu forcieren. In der immer prekärer werdenden Lage der Firmengruppe hatte der Zwischenhandel inzwischen das Vertrauen in SUPRA-Produkte und die vom Hersteller einzulösenden Garantieleistungen verloren. Da der Handel nur schwer von den Restrukturierungsmaßnahmen bei SUPRA zu überzeugen war, besaß der Aufbau einer eigenen Vertriebsorganisation, die auch Hersteller ergänzender Produkte mit einbezog, Vorrang. Es kam sogar zu einer strategischen Allianz mit einem dieser Hersteller; Lücken im eigenen Produktportfolio ließen sich schließen.
Zur Verstärkung des Qualitätsmanagements wurde eine werksübergreifende Qualitätsorganisation geschaffen, die sich durch einen „Qualitätsvorstand“ auch in der Holding verankern ließ. Auf der Beschaffungsseite erzielte man wesentliche Sanierungserfolge durch die Reduzierung der Einstandspreise für Rohstoffe, Investitionsgüter sowie durch Neuverhandlung der Konditionen. Hinzu kam die offensichtlich überfällige Restrukturierung des gruppenübergreifenden Controllingsystems.
Häufig genug steht bei Sanierungsfällen bereits zu Anfang die plakative Aussage im Raum, dass „zahlreiche Mitarbeiter entlassen werden“ müssen. Nach den gegebenen Erfahrungen entspricht eine solche Einschätzung nur der halben Wahrheit. Wenn Klarheit über die Geschäftsprozesse herrscht, also der Verlauf der Wertschöpfungs-, Steuerungs- und Verwaltungsprozesse bekannt ist, kann man die Personalbesetzung qualitativ und quantitativ überprüfen und anpassen. Dies führte bei der SUPRA-Gruppe über die Beendigung offenkundiger Überbesetzungen in zwei Werken zur Schließung der Niederlassung in Kroatien.
Neben weiteren betriebsbedingten Kündigungen und der Überprüfung aller Führungskräfte der ersten und zweiten Ebene gehörte auch die Vertragsauflösung für zwei Geschäftsführer zu den entscheidenden Personalmaßnahmen. Es stellte sich heraus, dass insbesondere diese Entscheidung dazu beitrug, eine breite Akzeptanz bei Mitarbeitern und Betriebsrat für das Gesamtprojekt zu fördern.
Nach Schließung und Liquidation der Gesellschaft in Kroatien und der operativen Verschmelzung von Beteiligungsgesellschaften entstand eine schlanke Managementstruktur. Ein zeitgemäßes System der Führung mit Zielvereinbarungen ließ sich daraufhin implementieren.
Die Ergebnisse des Jahres 2002 waren verständlicherweise von den Sanierungsmaßnahmen geprägt: Umsatzerlösen von knapp 17 Mio. € stand ein Jahresfehlbetrag von 4,3 Mio € gegenüber. Statt jedoch weiterhin Verluste zwischen 2,2 und 3,5 Mio € einzufahren, entwickelte sich das Unternehmensergebnis im Jahr 2004 bei einem Umsatzerlös von 39 Mio € zu einer Rendite von etwa 10 Prozent vom Umsatz.
Offensichtlich ist, dass eine Sanierung ohne die engagierte Mitwirkung von Partnern wie Betriebsrat, Mitarbeitern, Banken, Kunden und Lieferanten nicht gelingen kann. Dennoch sollte man es nicht soweit kommen lassen. Es gilt, schon bei ersten Krisensymptomen – wie mangelnder strategischer Orientierung, rückläufigen Ergebnissen und ersten sich abzeichnenden Liquiditätsengpässen – Gegenmaßnahmen einzuleiten.
WARUM MEZZANINE - KAPITAL?
Unter Mezzanine – Kapital versteht man eine Finanzierung, die zwischen Eigen– und Fremdkapital angesiedelt ist. Es wird hauptsächlich in Form von Genussscheinen, Genussrechten oder stillen Beteiligungen begeben. Dadurch ist es dem Unternehmen möglich, seine Eigenkapitalquote zu erhöhen, ohne im Gegenzug den Investoren volle Gesellschafterrechte einräumen zu müssen dies wird von den Investoren ohnehin selten angestrebt.
Hauptgrund für die Attraktivität von Mezzanine – Kapital ist die in vielen deutschen Unternehmen gefährlich niedrige Eigenkapitalquote: im Durchschnitt aller Unternehmen bei 17 %; im Durchschnitt aller mittelständischen Unternehmen gerade einmal 7 %! Diese Quote bedeutet vor dem Hintergrund der Mindestanforderungen für die Kreditvergabe ( MaK ) und der Regeln von Basel II eine latente Gefahr, bei Verfehlung kurzfristiger Unternehmensziele in bestandsgefährdende Kapitalknappheit zu geraten. Dass zudem in vergangenen vergleichsweise guten Jahren die Kapitalbasis vielfach durch Privatentnahmen und Ausschüttungen geschwächt wurde, muss hier der Ehrlichkeit halber angemerkt werden.
Was sind nun die Vorteile von Mezzanine – Kapital? Hier ein Überblick:
Unmittelbare Verbesserung der Liquidität
Keine Sicherheiten notwendig – das heißt nicht, dass das Konzept
des Unternehmens nicht geprüft wird!
Keine Rechtsformabhängigkeit
Bilanzierung als Eigenkapital
Verbesserung der Bonität
Ausweitung des Spielraums für Fremdkapital
Geringerer Zinsaufwand für Fremdkapital
Verbesserung im Rating
Keine Einflussnahme der Kapitalgeber
Keine Verwässerung der Eigentümerverhältnisse
Ausgestaltung folgt den Unternehmensinteressen
Keine Beschränkung des Platzierungsvolumens
Notarieller Vertrag und Eintragung im Handelsregister nicht
erforderlich ( stille Beteiligung )
Verzinsung steuerlich abzugsfähig ( Genusskapital )
Weitreichende Gestaltungsfreiheit ( Genusskapital )
als reine schuldrechtliche Genussrechtsbeteiligung ohne
Wertpapierkosten möglich ( Genusskapital )
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